Noch losgelöst von einer konkreten Systemuntersuchung sollten Anforderungen spezifiziert und mit Vertretern verschiedener Fachbereiche abgesprochen werden. Allerdings sind hier parallel Informationen über die Leistungsfähigkeit verschiedener Systeme einzuholen, um die Möglichkeiten der ECM-Systeme bei der Definition von Soll-Prozessen berücksichtigen zu können.

In einem weiteren Schritt sind die Anforderungen in Abstimmung mit Vertretern der späteren Anwender zu gewichten. Damit kann eine differenzierte Rangfolge gebildet werden, kein System wird im Standard alle Kriterien erfüllen. Es bietet sich die Unterscheidung in so genannte K.o.-Kriterien, deren Nichterfüllung auch durch andere Funktionalitäten nicht kompensiert werden kann, normal gewichtete Kriterien, die Anforderungen der Fachbereiche repräsentieren, sowie Kann-Kriterien („nice to have“), deren Erfüllung positiv gewertet wird, die aber keine Voraussetzung für den Einsatz des Systems sind. Damit kann der für das jeweilige System notwendige projektspezifische Entwicklungsaufwand besser abgeschätzt werden.

Es empfiehlt sich eine Unterteilung der Kriterien in verschiedene Blöcke, da dadurch zum einen die Übersichtlichkeit der gesamten Anforderungsmatrix als auch die Abstimmung mit den Fachbereichen deutlich erleichtert wird. Die Ansprechpartner müssen nur noch zu den für sie relevanten Teilbereichen Stellung nehmen. Eine sinnvolle Unterteilung auf erster Ebene ist die Unterscheidung nach anbieterbezogenen Merkmalen sowie systemtechnischen und funktionalen Kriterien. Die erste Kategorie ist vor allem für die Unternehmens- und Projektleitung von Bedeutung, die zweite für die IT zur späteren Administration und Integration. Im dritten Segment werden sich die späteren Anwender wieder finden. Die weitere Unterteilung sollte im Projekt vorgenommen werden.

Gemeinsam mit dem gewichteten Kriterienkatalog sollten erste Einsatzszenarien durch die Spezifikation von Sollprozessen, zumindest aber die Dokumentation von Ist-Prozessen und klaren Zielvorstellungen aufgenommen werden. Diese helfen bei der Vergleichbarkeit der einzelnen Lösungen, da sie nun an einem praxisnahen Referenzmodell gemessen werden können. Es bieten sich Prozesse an, die als Pilotprojekte eine frühe Umsetzung innerhalb der Einführung des ECM-Systems erfahren sollen.

Bestandteil des Lastenhefts sollten zudem Angaben über die erwartete Nutzerstruktur, die vorhandenen (und einzubindenen) IT-Systeme sowie das Dokumentenvolumen auf verschiedenen Speichermedien (Fileserver, Papierarchive, E-Mail-Server) sein. Hier ist anzugeben, welche Altbestände in das System überführt werden sollen und welche Entwicklungen hinsichtlich der Dokumentenzunahmen in Zukunft geschätzt werden.

Erfolgsfaktor Projekteam – heterogene Besetzung erwünscht

Um den Erfolg eines ECM-Projekts zu sichern, müssen die notwendigen Ressourcen für Spezifikation, Umsetzung und Betreuung des Systems bereitgestellt werden. Im Projektteam sollten Vertreter aus zumindest (jeweils) einem exemplarischen Fachbereich (spätere Anwender) sowie der IT (Betrieb und Support) und dem Prozess- beziehungsweise Qualitätsmanagement (Organisation der Verantwortlichkeiten und Abläufe) vertreten sein. Zudem sollte zur Absicherung der Erfüllung gesetzlicher Ansprüche (Datenschutz, Nachweisbarkeit) die Rechtsabteilung oder ein externer Rechtsbeistand einbezogen werden. Zur Koordination und zur Abstimmung mit dem Top Management muss ein Projektleiter definiert werden, der zumindest während Anforderungserhebung, Auswahl und Implementierung von anderen Aufgaben weitgehend freigestellt ist.

Mehrstufige Systemevaluation

Auf der Grundlage der definierten K.o.-Kriterien sollte eine erste Markteingrenzung durchgeführt werden. Zumeist werden die Marktsegmente anhand von Anforderungen an den Anbieter sowie allgemeiner Merkmale der Software gewählt. Um den Aufwand in dieser Vorphase gering zu halten, sollten nur wenige, für den Projekterfolg entscheidende funktionale Merkmale herangezogen werden.

In der folgenden Phase der Grobanalyse werden im verbliebenen Marktsegment (long list) detailliertere Untersuchungen vorgenommen. Grundlage ist hierbei ein Ausschnitt des Lastenhefts, der eine Einschränkung auf zwei bis fünf Anbieter zulässt. Die Informationsgewinnung kann durch Gespräche mit Anbietern, Stellungnahmen zu schriftlich verteilten Kriterienkatalogen oder den Einsatz externer Berater erfolgen. Auch in dieser Phase erfolgt eine schrittweise Ausgrenzung von Systemen, indem Angebote anhand der Kriterien geprüft werden.

Die verbliebenen Anbieter („short list“) werden im Zuge der Detailprüfung weitergehend untersucht. Neben der Anwendung des gesamten Lastenhefts ist spätestens in dieser Phase eine Betrachtung der zu erwartenden Kosten für Hardware, Software-Lizenzen, Anpassung und Ergänzungsentwicklung, Einführung und Schulung durchzuführen. Die bei der Lastenheftspezifikation erfassten Referenzwerte aus den identifizierten Kernprozessen sowie der einzubindenden IT-Infrastruktur, Dokumentenquellen und Altbestände können hierfür herangezogen werden. Zudem sollten die Angaben durch Besuche bei Referenzkunden sowie die, zumeist kostenpflichtige, Umsetzung von Teststellungen überprüft werden. Die Ergebnisse dieses Prototyping erlauben die Einbindung der späteren Anwender, da nun eine Bewertung aus Sicht der Ergonomie und der Unterstützung bei der Vorgangsbearbeitung möglich ist.

Entscheidung und Einführung

Die Ergebnisse der Analysephasen sind in einem detaillierten Gutachten strukturiert zusammenzufassen, welches als Entscheidungsvorlage durch die Projektverantwortlichen der Geschäftsleitung vorgelegt wird. Neben der Empfehlung für einen bestimmten Hersteller sollte ein Projektplan zur Einführung der Software entwickelt werden.

Dabei bietet sich ein schrittweises Vorgehen durch die Definition von Pilotprojekten und einer Roll-Out-Strategie an. Der bekannte Leitsatz „Think big, start small“ verhindert eine Überforderung des Projektteams und der Organisation, gleichzeitig wird der Ansatz des Enterprise Content Managements nicht verlassen. Durch die Umsetzung von definierten Teilprojekten können schnelle Erfolge verbucht werden, die den ROI des Gesamtprojekts beschleunigen und insbesondere andere Fachabteilungen für das System begeistern können.

Fazit: Software-Auswahl als Kunst und Wissenschaft

Durch den strukturierten Einsatz von Methoden zur Zieldefinition, Spezifikation der Anforderungen und Bewertung der unterschiedlichen Lösungen können die Risiken der Software-Auswahl deutlich verringert werden. Gleichzeitig werden die erzielbaren Vorteile durch die Entwicklung einer umfassenden, unternehmensweiten Strategie deutlich ausgeweitet. Zudem bleibt der gesamte Entscheidungsprozess nachvollziehbar. Entscheidend ist nicht die Funktionsvielfalt einzelner Systeme, sondern die Abdeckung der unternehmensindividuellen Anforderungen und die dabei gezeigte Lösungskompetenz.

Millionenschwere Softwareentscheidungen werden auch heute noch oft aus dem Bauch heraus aufgrund von Präsentationen oder Empfehlungen auf dem Golfplatz gefällt. Ein Grund ist die oft mangelhafte Vergleichbarkeit der Lösungsansätze, da die Anbieter eine klare Differenzierungstrategie wählen, die im ECM-Bereich bis zur Definition neuer Modewörter führt. Um eine den Anforderungen des individuellen Unternehmens entsprechende Lösung zu finden, muss eine strukturierte Analyse durchgeführt und ein Kriterienkatalog als Referenzmodell zur Bewertung erstellt werden.

Eine isolierte Betrachtung bringt nichts

Grundvoraussetzung für die Betrachtung von ECM-Systemen ist die Abstraktion von Begriffen und Modulen der Hersteller auf konkrete Lösungsszenarien. Zudem ist eine ganzheitliche Betrachtung notwendig, da sich der Wert der Dokumente aus deren Verwendung in Prozessen bestimmt. Dies bedingt auch eine Analyse der Nutzerstrukturen und Zugriffsmöglichkeiten, da eine durchgängige Vorgangsbearbeitung nur durch die Einbindung verschiedener Anwendergruppen bspw. über die Integration von Fachanwendungen (ERP, CRM etc.) oder mobil verwendbaren Web-Clients möglich ist.

Definition klarer Ziele

Um ein erfolgreiches Auswahlprojekt durchführen zu können, ist eine klare Zieldefinition notwendig, die den gesamten Projektplan bestimmt. Hierfür ist festzulegen, welche Ergebnisse in welchen Bereichen mit welchem Ressourceneinsatz realisiert werden können und sollen. Dabei sind die Funktionalitäten und Möglichkeiten der Softwaresysteme zu beachten, denn eine reine Digitalisierung bestehender Geschäftsprozesse wird zu einem deutlich geringeren Return on Investment (ROI) des Gesamtprojekts führen. Moderne ECM-Systeme erlauben eine (Teil-) Automation vieler Schritte der Vorgangsbearbeitung, was in der Sollkonzeption des späteren Systemeinsatzes zu berücksichtigen ist.

Hierzu muss die Leistungsfähigkeit der ECM-Anwendungen bekannt sein. Unterstützung bei der Spezifikation der Strategie können neutrale Berater oder das Studium von Fachliteratur geben. Umfassende Marktübersichten geben einen Einblick in die unterschiedlichen Softwarekategorien und ordnen den einzelnen Modulen klare Einsatzbereiche zu. Dies erleichtert die Zielfindung sowie die darauf aufbauende Spezifikation der Anforderungen.

Messgrößen für den Erfolg festlegen

Bei der Zuordnung von Messgrößen zu den identifizierten Zielen greift eine reine Kostenbetrachtung zu kurz. Zwar werden immer noch viele Projekte zur Ablösung von Papierarchiven und der damit verbundenen Einsparung von Druck- und Lagerkosten angestoßen, die wesentlichen Potenziale liegen aber in den veränderten Bearbeitungsstrukturen. Hier sind neben Kosten insbesondere Zeitaspekte zu berücksichtigen. Die Gesamtdurchlaufzeiten der Dokumentenbearbeitung sinken durch die schnellere elektronische Weiterleitung. Zudem entfallen mehrfache manuelle Erfassungsvorgänge.

Durch die Abbildung der Abläufe im System steigt die Prozesstransparenz, Anfragen von Kunden und Partnern können zeitnah beantwortet werden. In gleicher Weise können die Aufwendungen für die Einhaltung von Compliance-Anforderungen oder die Umsetzung von Sicherungsstrategien durch den Einsatz eines ECM-Systems gesenkt und Synergieeffekte erzielt werden.

Durch den Vergleich der bisherigen Prozesse mit den durch die Einführung des ECM-Systems definierten Abläufen können Vorteile quantifiziert werden. Qualitätsaspekte können durch den eingesparten Korrekturaufwand in Kosten und Zeiten umgerechnet, zeitliche Einsparungen durch Stundensätze bewertet werden. Allerdings sind auch hier Grenzen bei der ROI-Berechnung gegeben, da die stärkere Konzentration auf das Kerngeschäft, die bessere Kunden- und Partnerbindung sowie strategische Auswirkungen nur qualitativ abgeschätzt werden können.